劉強東:2012年將迎來電商寒冬

2011年07月12日17:50  來源:雲南信息報
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  1000萬、8000萬、3.6億、40億、100億,京東商城的銷售額不斷刷新驚喜,而到2013年這一數字將有望突破400億。在這些令人咂舌的數字背後,離不開風險資本的推動。2007和2009年京東先後兩次獲得今日資本等風投公司3100萬美元的投資,2010年初它又獲得了老虎基金1.5億美元的註資,而在今年4月1日,京東完成C輪融資15億美元。在京東狂飆突進的過程中,京東模式也受到了質疑。融資、虧損、再融資,京東何時才能盈利?15億美元的豪賭、300%的增長速度、以及逐漸成為行業眾矢之的,都是京東商城CEO劉強東現在所背負的巨大挑戰。

  觀點1

  2013年前不考慮上市

  劉強東日前接受采訪時表示:“我們在2013年之前根本不考慮IPO。因為我們認為中國的電子商務行業,整個行業都還不成熟,京東也還沒有到我們認為的理想狀態。”

  就融資來講,京東有非常詳細的需求,每年甚至每個月,需要在哪個地方花錢,花多少錢。“作出了規劃,我們再拿錢。我們最近幾次融資實際上都不是我去談的,都是我一個助理和財務總監,他們出去跟投資人直接談判,我就是最多只見兩次。我幾乎跟所有投資人在整個融資過程中就見了兩次面。”劉強東說。

  “如果我們不去做自己的配送系統,我們不去做自己的售後服務系統,我們不去不斷擴充新的品類的話,我早就實現盈利了。”而對於持續虧損和不斷拿錢,劉強東說:“我覺得持續虧損要看你虧在哪了,我們所有的虧是虧在固定資產上去。我們是把賬上的現金轉化到不動的固定資產,這樣導致我們暫時性的財務的開銷成本太大。還有一次性投入,因為你任何固定資產都會辦成一次性成本的產生。所以暫時性的一次性成本也過高,超出了我們財務承受能力,由此帶來了虧損。但是我們所有的投入都是來擴大我們的生產能力,希望有一天,比如說我們今天每天能夠服務20多萬用戶訂單的需求。而我們投入的目前是有一天能夠做到40萬、60萬、80萬,這都成為我們服務能力存在那了。讓我們擁有了更好的未來。而我們的錢並不是說打那種無味的廣告燒掉了,沒有留下東西,我們留下了財產,龐大的財務,這個財務就是我們的生產能力、服務能力和用戶體驗。所以京東商城的虧損跟過去大家看到的互聯網公司燒錢的虧損,我覺得是有本質的不同。”

  觀點2

  自有品牌永遠不會成為京東核心

  很多人會把劉強東比喻成一頭闖進瓷器店的大象,成為行業的眾矢之的,但劉強東認為,京東的超級運營成本和超額營運效益,會給競爭的行業帶來很大的一個衝擊,這是不可避免的。他說:“辱罵、排擠、排斥都是解決不了問題的,唯一只能想辦法比京東做的更好,我可能就會走下坡路。比的還是用戶。”

  對於京東的模式,劉強東認為,其實賣場模式也好,經銷模式也好,都各有優缺點。你只是不同的品類會有不同的選擇。賣場模式目前在京東這兒不是主流的,占我們銷售額比例也非常低。我們絕大部分品牌,特別像3C來講,我們永遠不會走賣場模式。走的一直都是經銷的模式。從04年進入電子商務那天開始,做的就是經銷模式。

  京東的大舉擴張引發了行業價格大戰,也將不得不面臨著與國美、蘇寧、淘寶等更多激烈的大戰。不久前有人在微博上貼出了京東和國美的一系列利潤數據對比,劉強東對此回應:個人認為其中相當一部分數字還是比較靠譜的,但是有些數字偏差比較大。作為京東來講,我們不會花太多的時間每天去計較於什麽誰封殺我們,或者哪個競爭對手怎麽著了。我們不是每天跟競爭對手比,我們目標永遠是用戶用戶用戶用戶,除了用戶我們別的一無所有。我們只要把用戶伺候好就行了,沒有太多的時間去關註這個。他同時也透露,國美的毛利率跟京東真實毛利率相差還是很大,將近一倍。

  “自有品牌我們一定會做,但自有品牌永遠不會成為京東商城核心的、主要的業務。我們最核心主要的還是以賣合作過品牌為主,我是個零售平臺,而不是自有品牌。”除了書和奢侈品,劉強東表示對所有允許在網上賣的東西,將來早晚有一天都會介入。“但是我們會根據我們的能力,有需要不代表我們立即去做。京東現在規劃就是進入了日用百貨。我們大概有兩三年的發展時間,才能把這個品類的產品擴充結束。”他透露,“可能5到8年的時間,才有可能真正的擴充到絕大品類吧。”

  觀點3

  燒錢砸廣告太瘋狂

  “很多電子商務公司,去做100塊錢廣告費,只帶來10塊錢銷售。這個太可怕了。”對於這類“燒錢”行為,劉強東表示:我覺得還是他沒有去先做用戶體驗。在不能夠保證用戶體驗的情況下,就是通過瘋狂的燒錢,燒廣告費的方式來做銷售額。這種模式可以說京東商城過去多年我們任何一天都沒有做過的事情。我們都是先做用戶體驗,我們永遠是酒香不怕巷子深。把用戶體驗做好了,客戶會給我們宣傳的,客戶就是我們最好的廣告的傳播的載體。

  “錢太多不知道該怎麽花了,很多人不願意去投資物流,因為投資物流這個見效周期太慢了。像京東商城我們現在都是兩年的投資周期,也就是我們今天花的每一分錢,要兩年之後才能見到效果的。我現在買地,蓋了房子,然後建了自動化的傳送帶,各種的設備調試,準備了兩年的時間。也就是前兩年花了錢,給我們帶來巨額的財務的開銷的成本,但是不見效果。帶來的只是成本和費用。絕大部分公司不願意這麽做,也只有京東商城敢這麽做,願意這麽做。”

  “明年上半年的時候冬天就已經到了。現在我相信有很多人已經感受到寒意了。當然這種寒意還不至於凍得發抖,更不會把他凍死。當然我相信明年會有很多會凍死的。”這是劉強東對目前中國互聯網行業的感受。他同時說:我覺得會讓行業的所有的從業者會重新回歸到商業的本質上來。因為零售行業的本質是什麽,本質就是要追求很低的運營成本和可能的運營效力的。而不是追求營銷,不是空花那廣告費。我們從來沒有說把我們長個200%、300%當我們的追求。我們每年每天的追求就是用戶體驗用戶體驗。

  “我一直認為零售是一個熬的行業。零售行業你分析一下,全世界甭管是Amazon還是沃爾瑪,還是國美、蘇寧,所有能夠活下來的,銷售規模比較大的零售公司,都是要經過十年二十年的熬,才能熬出來。我沒有看見過任何一家零售公司說三年五年能熬出來。當當之所以能上市,也是熬了11年,才上市的。京東為什麽不上市,因為我們認為剛做了7年。”劉強東說。

  觀點4

  京東最大挑戰來自團隊

  京東最近在支付領域停止了和支付寶的合作。劉強東表示:其實京東大部分的支付來自於貨到付款,上門POSE刷卡,這占了我們將近70%的交易額。是來自於這塊。所以在線支付對京東商城不是最重要的。我們停了支付寶,我覺得是合作好多年之後,彼此做的一個我的付出的和回報的一個判斷而已罷了,沒有什麽特別的因素。

  “我們現在跟銀聯合作無卡支付。作為消費者不需要再去進入互聯網輸入用戶名、密碼一大堆很繁雜的操作。只需要第一次購物的時候在銀聯系統輸入自己的卡號,然後以後購物只要發一個短信確認就可以了。這樣整個的支付過程非常簡單,只是一封短信而已。”他補充說。

  對於京東未來發展最大的挑戰,劉強東說:其實我覺得任何一家公司的挑戰都來自於自己的團隊。成也是你的團隊,敗也可能是你的團隊。成功的唯一的因素就因為你的團隊,如果失敗的唯一的理由也是因為你的團隊。所以未來我們所有的風險都是來自我們團隊。未來我們在團隊建設這塊也是最重要的、核心的一個出發點。”而對於現在很多人認為物流也許是電子商務未來最大的挑戰,他表示:我覺得物流的政策風險現在基本上不存在了。現在最大問題,也不叫風險,是來自於物流成本太高。因為物流成本太高了之後,肯定要加到消費者身上去。那麽網上面售價的進一步優勢體現,可能得不到更好的釋放。所以我們不斷的呼籲國家能力降低物流行業的成本。

  個人簡歷

  劉強東1974年出生於江蘇宿遷,1992年考上中國人民大學社會學系,夢想從政,改變社會。然而大學畢業後,劉強東沒能步入仕途,轉而去了一家日企打工。兩年後辭職,他用身上僅有的12000塊錢,開始在中關村擺櫃臺賣刻錄機和光盤,用3年時間賺到了自己人生中的第一個1000萬。2004年劉強東進入電子商務領域,創辦了京東多媒體網。自此京東公司進入了高速發展期,以年均300%以上的速度增長。從中關村擺櫃臺到親自跑街送貨,劉強東的創業之路辛苦而曲折,而這也讓他練就了強悍偏執的生存之道。

  語錄

  我覺得我的性格是很柔和的一個人。當然對於我們多少年的運營管理,給我們的模式帶來這麽低的成本,這麽高的運營效力,這種公司在行業內帶來衝擊一定是很大的。那是造成的必然的一個結果。但我不認為這是個人的性格造成的。

  我覺得作為我的思維世界裏面,一切事情都很簡單的。在我大腦裏面沒有復雜兩個字。我看任何事情都很簡單。這個事情我認為是這樣的,我就說出來。很簡單,我為什麽要不說呢,為什麽回避呢,或者為什麽說假話、虛話呢,都沒有必要。

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